Prozess

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Unternehmen in Schwierigkeiten

Viele junge Unternehmen legen in kurzer Zeit ein explosives Wachstum an den Tag. Wachstum bedeutet vor allem Eines: Es entstehen Chancen, das Unternehmen auszubauen, den Markt zu erweitern und sich als Player auf dem bestehenden Markt weiter zu etablieren. Doch es entstehen auch Gefahren, die sich oft erst deutlich später bemerkbar machen und dabei keinesfalls unterschätzt werden dürfen.

Unternehmen in Schwierigkeiten – Wenn Prozesse nicht mitwachsen

Eines der häufigsten Probleme ist, dass einzelne Prozesse stark an einem oder einer kleinen Gruppe Mitarbeiter hängen. Das heißt, dass nur diese wissen, wie der Prozess abläuft – und oft nur eine lückenhafte Dokumentation oder gar ein klares Konzept hinter dem Prozess existiert. Das kann u.a. auch ein Resultat davon sein, wenn nicht spezifisch qualifizierte Mitarbeiter eingestellt wurden, sondern die Eingestellten in die Rolle hineingewachsen sind und bspw. die Methodiken hinter dem Prozess nicht ausreichend hinterfragen konnten.

In solchen Fällen kann eine Art Feuerlöscher-Effekt auftreten, bei dem ein Prozess nur noch aus der Behebung bestehender Probleme besteht. Das Feuerlöschen also, im übertragenen Sinne, im Vordergrund steht und nicht das Verhindern von Brandursachen.

Bei problematischen Umständen rund um die diversen Prozesse eines Unternehmens ist die Rolle der IT nicht zu vernachlässigen. Wenn ein Unternehmen nur mit Excel-Tabellen arbeitet oder – schlimmer noch – alles auf Papier festhält und bearbeitet, können Probleme entstehen, die durch die Anwendung einer speziellen Software vermeidbar wären. Eine gewisse IT-Affinität kann das Entstehen von Problemen in den Prozessen also zum Positiven beeinflussen.

Der Optimierung und Funktion der Geschäftsprozesse, die das Überleben des Unternehmens gewähren, sollten, wenn dort Probleme erkenntlich werden, der höchste Stellenwert zugeschrieben werden. Diese sind der Berührungspunkt mit dem Kunden. Dementsprechend haben sie eine große Auswirkung auf die Zufriedenheit der Kunden und somit das weitere Wachstum und die Außenwirkung. Denn ein Kunde, der merkt, dass Prozesse in dem Unternehmen fehlerhaft ablaufen, wird Sie und Ihr Unternehmen auch nicht weiterempfehlen.

Wie können Sie das Problem lösen?

Sie sollten jedoch beachten, dass vor allem in wachsenden Unternehmen die Mitarbeiterauslastung häufig erheblich ist. Alle sind mit ihren Aufgaben beschäftigt und keiner findet die Zeit, sich explizit mit der Veränderung bereits eingefahrener Prozesse – so mangelhaft sie auch sein mögen – zu beschäftigen. Doch wer organisiert die Prozesse? Wer lernt neue Mitarbeiter an? Es ist wichtig, dass der Chef hierbei den Überblick behält. In größeren Unternehmen obliegt diese Pflicht dem Divisionsleiter. Reichen die Kapazitäten einfach nicht aus liegt es oft an diesen ineffizienten Prozessen. In dieser Situation empfehlen wir dir die Unterstützung von Beratern wahrzunehmen. Diese können kurzfristige Engpässe für Sie aus dem Weg räumen.

Um reibungslose Änderungen in der Belegschaft sowie in den Prozessen zu gewährleisten, macht es auf lange Sicht Sinn, eine Abteilung eigens für die Verantwortlichkeit der Prozesse zu gründen. Diese Prozessabteilung, dessen Mitarbeiter keine weiteren Aufgaben außerhalb der Optimierung, Organisation und dem Anlernen neuer Mitarbeiter in die Einzelheiten der Geschäftsprozesse und der internen Prozesse innehaben, sollte dabei mit Experten besetzt werden, die erfahren darin sind, Probleme zu erkennen und strukturiert zu beheben.

Generell ist es sinnvoll, dafür in der Problemanalyse und -lösung einen bewährten Plan zu befolgen. Schritt 1 ist dabei die klare Definierung des eigentlichen Problems. Wenn das Problem schriftlich und präzise festgehalten ist, müssen in Schritt 2 die Ziele sowohl qualitativ als auch quantitativ festgelegt werden. So wissen Sie genau, welches Ergebnis das Beheben der Fehler haben soll. Weiter geht es mit Schritt 3, der Ursachenforschung, bei der unterliegende Faktoren in ihrer Natur und Zuständigkeit genau aufgelistet werden. In Schritt 4 folgt das strukturierte Brainstormen über Lösungsvorschläge, basierend auf den vorherigen Schritten, die schließlich im fünften und letzten Schritt im Soll-Ist-Vergleich auf ihre Umsetzbarkeit sowie auf ihre Verhältnismäßigkeit (Kosten-Nutzen-Analyse) geprüft und in ihrer Umsetzung kontrolliert werden. (Checkliste: 5 Schritte-Plan)

Durch eine genaue Problemanalyse können die Ursachen sinnvoll erforscht, gewichtet und schließlich behoben werden. So kann das Wachstum Ihres Unternehmens strukturiert auf die Prozesse übertragen werden. Wenn die Prozesse nicht mitwachsen entstehen langfristig häufig Probleme, die sich später in der Effizienz und Effektivität der Arbeit äußern. Um weiter zu wachsen ist es wichtig, diese Probleme so gut wie möglich zu umgehen und, sollten sich doch entstehen, strukturiert an den Wurzeln zu bekämpfen. So werden sie langfristig behoben und nicht nur die Symptome behandelt.

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Die Lösungsüberprüfung

Der letzte Schritt in der Umsetzung der Ursachenbekämpfung ist der Soll-Ist-Vergleich. Wir empfehlen diesen durchzuführen, da es in der Praxis erfahrungsgemäß gelegentlich aufgrund von internen oder externen Einschränkungen zu Verzögerungen kommen kann.

Die Lösungsüberprüfung: Ist alles so, wie es sein soll?

Dabei ist es wichtig, dass der Maßnahmenplan vor der Bearbeitung der Maßnahmen von der zuständigen Kontrollinstanz zu einem handfesten Terminplan umgesetzt wird, der Erinnerungen für anstehende Fälligkeiten beinhaltet. Sollten nun doch Verzögerungen auftreten oder eine Terminverschiebung notwendig sein, muss die Kontrollinstanz Sie frühzeitig über diese informieren. Im Falle eines Ausweichtermins muss dieser zeitlich realistisch eingeplant werden, um weitere Verzögerungen zu vermeiden.

Die umsetzenden Instanzen hingegen tragen gegenüber der Kontrollinstanz die Verantwortung ihrerseits alle Termine einzuhalten. Dazu zählt auch das frühzeitige Erkennen eventuell auftretender Engpässe und das ebenso frühzeitige Vermelden dieser bei der ernannten Kontrollinstanz. Unter Einhaltung dieses Prozederes ist ein Erfolg der Umsetzung der Ursachenbekämpfung des Problems wahrscheinlich, da die anstehenden Aufgaben präsent bleiben und die Koordination der Aufgaben so einfacher fällt.

Wenn nun also die IT-Abteilung an der Optimierung des Hochladeprozesses für Fotos arbeitet, jedoch eine Störung im Netz auftritt und es so zu einer ungeplanten Verzögerung kommt, besteht bei korrekter Ausführung eine intakte Informationskette, dank der jeder an der Maßnahme Beteiligte innerhalb kürzester Zeit über die resultierende Verzögerung in Kenntnis gesetzt wird. Basierend auf dieser Kommunikationskette können dann neue, realistische Termine gesetzt werden.

Fazit

Bei Einhaltung dieser Schritte kann die Problem- und Ursachenbekämpfung, die eine gesteigerte Effektivität, Effizienz oder in manchen Fällen sogar beides mit sich zieht, strukturiert angegangen werden. Diese Struktur ist hilfreich, um zu erörtern, wo das Problem liegt, welche Ziele zu einer Verbesserung des Zustandes führen und welche Ursachen dem Problem zugrunde liegen. Weiterhin hilft sie zu erkennen, welche Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen wirtschaftlich sinnvoll sind und wie durch eine strukturierte Umsetzung der optimale Erfolg erzielt werden kann.


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Erfolgstipp: Strukturieren Sie Ihre Prozesse immer personenunabhängig und richten Sie Ihren Blick nicht bloß auf die aktuellen Probleme. Denken Sie auch schon an die Zukunft: Ist der Soll-Zustand auch noch sinnvoll, wenn Ihr Unternehmen weiterwächst? Optimal auf die Prognosen des Wachstums abgestimmt können so weitere Optimierungskosten, die innerhalb der nächsten Monate oder Jahre anfallen würden eingespart werden.

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Die Problemlösung

Diese zuvor erörterten Ursachen müssen nun, priorisiert, aufgeschrieben werden. Im Anschluss, da Sie einen klaren Überblick über die Problematik und ihre unterliegenden Ursachen geschaffen haben, geht es an die Suche nach möglichen Lösungsansätzen.

Dabei ist es für den die Suche nach handfesten Lösungsvorschlägen unbedingt notwendig, diese Lösungen klar zu beschriften. Dabei bekommen die Ursachen, gestaffelt nach Priorität, eine Zahl zugeteilt. Die Kennzeichnung der Lösungsansätze folgt demselben Schema, folgen jedoch aus Gründen der Unterscheidbarkeit einer aufsteigenden Buchstabenfolge anstelle einer Nummerierung. So könnte, in unserem Beispiel, der Kategorie IT die höchste Priorität zugeschrieben werden und das ineffektive Hochladen von Bildern ein ebenso hoher Stellenwert zugeordnet werden. Dieser Punkt wäre dann mit „1a“ zu betiteln.

Die Problemlösung: Mit einer Kosten-Nutzen-Analyse zum Maßnahmenplan

Die so eingeordneten Ursachen und die entsprechenden Lösungsansätze werden jetzt, mittels einer Nutzen-Kosten-Analyse, bewertet. Erstellen Sie hierzu ein einfaches Koordinatensystem, an deren y-Achse die Kosten und an deren x-Achse den Nutzen repräsentiert werden. Es bietet sich an, diese schematisch darzustellen und die y- sowie die x-Achse von 0 bis 1 in 0,1-Schritten zu beschriften. Sie können auch 1-Schritte in einer Beschriftung von 1 bis 10 o. ä. wählen, wie es Ihnen am einfachsten fällt. Es reicht ohnehin, einen Schätzwert einzutragen, da präzise Angaben zu Kosten und Nutzen in diesem Stadium ohnehin nur selten vorliegen. Ihre Einschätzung zu Kosten und Nutzen müssen nun, individuell für jede Ursache mitsamt den entsprechenden Lösungsansätzen, also beispielsweise 1a, 2c, 3b etc., eingetragen werden. So entsteht eine möglichst objektive Einschätzung des Verhältnisses zwischen den beiden Faktoren Kosten und Nutzen.


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Angenommen also, dass unsere Beispiellösung, die wir bereits mit 1a betitelt haben, einen höheren Nutzen als 1b hat, was beispielsweise das Reduzieren der Größe hochgeladener Bilder beinhaltet, 1a allerdings zu maßgeblich höheren Kosten führen würde. Dieses Verhältnis müsste von Ihnen im kommenden Schritt – der Erstellung eines genauen Maßnahmenplans – berücksichtigt werden. Der Maßnahmenplan ist eine tabellarische, priorisierte Aufführung der Lösungsvorschläge, für die Sie sich nach der Kosten-Nutzen-Analyse entschieden haben. Diese Darstellung beinhaltet neben der Aufgabenstellung auch die verantwortlichen Mitarbeiter sowie ein realistisches Abschlussdatum. Der so entstandene Plan beinhaltet sämtliche Maßnahmen, die zu der Lösung des ursprünglichen Problems beitragen und berücksichtigt ebenfalls die Wirtschaftlichkeit dieser Maßnahmen.

Zusätzlich ist es wichtig, einen Gesamtverantwortlichen für die Ausführung sämtlicher Maßnahmen zu ernennen. Dieser ist dann die Kontrollinstanz und der Ansprechpartner für das gesamte Vorhaben der Problembehebung. Idealerweise ist der ernannte Mitarbeiter bei keiner der Maßnahmen an der direkten Umsetzung beteiligt. In unserem Beispiel würde es also wenig Sinn ergeben, einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin aus der IT-Abteilung mit der Kontrolle der planmäßigen Ausführung der Maßnahmen zu betrauen. Stattdessen bietet es sich an jemanden zu wählen, der in einem anderen Tätigkeitsfeld agiert und beispielsweise im Projektmanagement über Expertise verfügt.

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Ursachenforschung: Tannenbaumdiagramm

Die Probleme sind erörtert, die Ziele, mit denen diese bekämpft werden sollen, sind formuliert. Doch den wichtigsten Part in der Prozessoptimierung steht Ihnen noch bevor – die Ursachenforschung. Ein Problem ist nämlich das, was sich äußert, die Ursachen liegen woanders. Ähnlich wie bei lästigem Unkraut im Garten gilt es, nicht nur die auftretende Problematik – das störende Gestrüpp – sondern die Ursache von den Wurzeln an zu bekämpfen. Bleiben die Wurzeln in der Erde, wird das Problem wieder und wieder aufkreuzen.

Mit dem Tannenbaumdiagramm die Wurzeln der Probleme angehen

Dafür ist es von elementarer Bedeutung, bei der Ursachenanalyse den wirklichen Grund des Problems zu erkennen. Dieser Prozess kann sehr zeitintensiv sein, doch die Techniken, die wir im dritten Schritt unserer Herangehensweise an eine strukturierte Prozessbildung anwenden, verschaffen Abhilfe. Dafür berufen wir uns seit jeher auf jene Methoden zur Ermittlung der Problemursachen, die empirisch belegt zum Erfolg führen und auch unserer eigenen Erfahrung nach in der Praxis einfach und effektiv anwendbar sind. Eine der Maßnahmen zur Ursachenidentifizierung, die wir dabei anwenden, ist die des Tannenbaumdiagrammes, da sich mit diesem Model die Ursachenforschung sehr effizient angehen lässt. In diesem Modell wird jedes Problem einzeln aufgeführt, analysiert und in die allumfassenden Bereiche Mensch, Methode, Umfeld, Management und IT unterteilt. Dabei ist das Ziel dieser Methode die kategorisierte Zusammenfassung und Bewertung der Ursachen, die sich durch das Problem äußern.

Doch wie können Sie mit dieser Methode die Ursachen für Ihr Problem finden? Zuerst muss ein tannenbaumartiges Gebilde auf ein Flipchart gezeichnet werden (Abb. 1). Oben, quasi als Weihnachtsstern, tragen Sie das Problem ein, das es zu analysieren gilt. Die zuvor genannten Bereiche (Mensch, Methode, Umfeld, Management und IT) finden ihren Platz an den jeweiligen Enden der „Äste“. Neben diesen Kategorien platzieren Sie nun gemeinsam mit ihrem Team je einen roten Punkt per existierender Ursache für das eingetragene Problem. Drei bis fünf Punkte sind dabei pro Ursache normal.

Abb. 1: Tannenbaumdiagramm

Greifen wir zur Veranschaulichung unser Beispiel, das der ineffizienten Bedienung des CMS, wieder auf. Dieses wäre unsere Formulierung für das Problem. Unter dem Punkt „IT“ könnte man nun, als einer der Ursachen, das umständliche Hochladen von Fotos nennen. Je mehr Punkte neben einer Kategorie platziert werden, desto relevanter wird diese für die Problemlösung sowie die Ursachenbekämpfung. Diese werden im folgenden Schritt angegangen, um aus der Ursachenanalyse eine Liste an Lösungen für das Problem ermitteln zu können.

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Klare Ziele stecken

Die Darstellung und Analyse des Problems dient nun als Grundlage für die Definition der Ziele. Nur durch ein klares Abstecken der gewünschten Resultate der Problembehebung, also wie der Prozess nach der Behebung des Problems funktionieren soll, können diese schlussendlich auch erreicht werden.

Hierbei sollten Sie vermeiden, ein einziges allgemeines Ziel zu verfassen. Stattdessen bietet es sich an, eine Reihe detaillierter Ziele zu formulieren. Dabei ist jedoch eine klare Priorisierung einzelner Ziele vonnöten. Wir empfehlen eine einfache Kategorisierung von A bis C, bei der jene Ziele, die der Kategorie A untergeordnet werden, die wichtigsten sind und die unwichtigsten in Kategorie C ihren Platz finden. Erfahrungswerte zeigen dabei auch, dass weitere Kategorisierungen oder Hervorhebungen einzelner Ziele innerhalb der Kategorien (z. B. AAA oder A++) nicht zielführend sind. Wenn ein A-Ziel – dem zuvor aufgeführten Beispielsfall eines nicht rational funktionierenden Content Management Systems folgend könnte dies beispielsweise die Behebung von Problemen bzgl. des Abspeicherns neuen Contents sein – durch Terminprobleme zum AAA-Ziel erhoben wird. Ein eigentlich ebenbürtiges Ziel, also ein anderes A-Ziel, kann dadurch in Mitleidenschaft gezogen werden. Für die strukturierte Prozessbildung ist eine klare Einordnung in Kategorie A-C deutlich einfacher zu verwalten. Sollte im Arbeitsalltag ein Ziel an Bedeutung gewinnen, können sie noch immer ein anderes A-Ziel zu einem B-Ziel degradieren, um die höhere Priorisierung des Ziels zu verdeutlichen.

Die SMART-Methode

Für die Entwicklung von Zielen empfehlen wir die weitgehend bekannte SMART-Methode. SMART steht dabei für „spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert“. Das Befolgen dieser Methode sorgt dafür, dass sämtliche gesteckte Ziele unmissverständlich formuliert sind, ihre Effekte im Nachhinein nachvollziehbar sind, sie das gewünschte Resultat herbeiführen, sie umsetzbar sind und auch zeitlich realistisch sind.

Angenommen, dass in unserem Beispiel des ineffizienten CMS die Grafikabteilung insgesamt vier Buttons geklickt werden müssen und nach jedem Knopfdruck eine neue Seite geladen wird, bevor ein gewünschtes Bild in das CMS hochgeladen wird, könnte ein SMART-Ziel wie folgt formuliert sein: „Vereinfachung des Hochladens von Bildern durch das Minimieren von Knopfdrücken im CMS während des Upload-Prozesses bis zum 01.06.2019, um die Bedienung des CMS zeitlich effizienter zu gestalten“. Diese Formulierung ist spezifisch genug, sodass die IT-Abteilung weiß, was von ihr verlangt wird. Außerdem wird klar, wie sie das Ergebnis messbar ist (Anzahl Knopfdrücke sowie Dauer der Ladezeit). Daneben wird das übergeordnete Ziel, nämlich der Verbesserung der Effizienz des CMS betont und klare Angaben gegeben, wie das Ziel umsetzbar ist und in welchen Zeitraum diese Umsetzung von den Mitarbeitern erwartet wird.

Das Negativbeispiel für die Formulierung desselben Ziels wäre beispielsweise folgende: „Machen, dass das CMS runder zu bedienen ist“. Wenn ein Ziel auf diese Weise formuliert wird, ist keines der SMART-Komponenten vertreten und somit ist eine Umsetzung deutlich schwieriger. Das erwartete Resultat wird nicht spezifisch und klar verständlich genannt, die zu messenden Werte werden nicht adressiert und es wird kein Zeitraum für die Umsetzung genannt. Dadurch ist es unwahrscheinlich, dass dieses Ziel zum gewünschten Resultat führt.

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by Lukas Ellmann Lukas Ellmann 2 Kommentare

Das Effektivitätsproblem

Das Effektivitätsproblem: Wie Sie den Überblick in der Problemlösung behalten

Probleme entstehen in Betrieben am laufenden Band. Erst recht dann, wenn der Betrieb gerade im Wachstum steckt und die alten Prozesse noch nicht an die größeren Kapazitäten, neu gegründeten Abteilungen oder die frisch implementierten Arbeitsweisen angepasst wurden, kann dies zu Problemen in der Effektivität und der Effizienz führen. In diesen Fällen ist es wichtig, strukturiert an das Problem heranzugehen.

Die gründliche Problemanalyse

Um einen neuen Prozess zu konzipieren oder einen bestehenden zu optimieren, muss festgehalten werden, welche Problematik der Ablauf beheben soll. Ein gutes Beispiel dafür ist das weitgehend bekannte Problem der überkomplizierten Genehmigungsprozesse, bei dem eine Genehmigung mehrere Instanzen durchlaufen muss. Jedoch können die Probleme auch deutlich komplexerer Natur sein, bei denen z. B. das Arbeiten mit dem Content Management System (CMS) für mehrere Abteilungen nicht rational und dadurch ineffizient ist.


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Dabei ist es wichtig, dass Sie mit Ihrem Team sämtliche Punkte besprechen und niederschreiben. Das gilt vor allem, wenn es sich um ein interdisziplinäres, abteilungsübergreifendes Problem handelt, wie bei dem Beispiel des ineffizienten CMS. So wird sichergestellt, dass sämtliche Blickwinkel beleuchtet werden und, in unserem Beispiel, auch die technische Umsetzung realistisch bleibt. Ebenfalls wichtig ist, dass – im Falle eines bereits bestehenden Prozesses – nicht krampfhaft an jetzigen Arbeitsvorgängen festgehalten wird, sondern das Team sich darauf konzentriert, die Probleme deutlich erkenntlich zu machen. Dabei ist es wichtig, zuerst die Effektivität zu betrachten. Wenn Effektivität gegeben ist, der Arbeitsprozess seinen gewünschten Nutzen also erfüllt, muss die Effizienz in Betracht gezogen werden. Wenn keine Effektivität des Prozesses erkannt werden kann, liegt dort eine klare Problematik vor. Es geht in diesem Schritt nicht um das Erkennen von Fehlern, sondern um das Erkennen von Problemen, die der Effizienz oder Effektivität des betroffenen Arbeitsablaufes entgegenwirken. In unserem Beispiel kann das bedeuten, dass nicht ein einzelner Bug in der Programmierung beleuchtet wird, sondern eher die Komplikationen, die dadurch entstehen. So kann ein Problem konstruktiv angegangen werden.

Sind alle Probleme klar identifiziert und deutlich formuliert müssen sie quantifiziert werden. Entgegen des Anscheines, dass es sich bei der Behebung der Probleme zwangsläufig um eine kostspielige Angelegenheit handeln muss, kann das Gegenteil der Fall sein. Die Kosten, die durch das bestehende Problem entstehen, können die Kosten der Behebung um ein Vielfaches überschreiten – besonders auf die lange Sicht. Dies ist jedoch nicht immer der Fall. Dementsprechend muss eine genaue Kalkulation festhalten, ob eine Optimierung des Prozesses bzw. die Erstellung eines neuen Prozesses für das Unternehmen überhaupt wirtschaftlich ist. Im Beispiel des ineffizienten CMS müsste Teil dieser Kalkulation die Arbeitszeit der IT-Spezialisten sein, die sich in der Zwischenzeit nicht um andere Probleme kümmern können. Die Gegenseite der Gleichung stellt die Arbeitszeit der betroffenen Abteilungen dar. Auch wenn es nur wenige Minuten am Tag sind, die durch die nicht-rationale Funktionsweise des CMS verloren gehen, können über Monate und Jahre so Kosten entstehen, die eine intensive Beschäftigung mit der Problematik wirtschaftlich rechtfertigen. In dem Falle, dass durch die ineffiziente Arbeitsweise weitere Kosten entstehen, wie Betriebskosten, oder durch das Nichterreichen gesetzter Deadlines beispielsweise durch ein langsam laufendes CMS Umsätze entfallen, müssen diese ebenfalls in die Berechnung einbezogen werden. Fertigen Sie daher immer eine Amortisationsrechnung an, bevor Sie eine Umstrukturierung starten. Sollten Sie eine Beratung in Betracht ziehen, fordern Sie auch von Ihrem Dienstleister eine Rechnung ein und vergleichen Sie diese mit Ihrer eigenen Einschätzung.

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Struktur der Prozessbildung

Laut einer Studie der BearingPoint GmbH aus dem Jahr 2017 halten 77% der 174 befragten Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz Business Process Management für eine wichtige Grundlage für die allseits viel besprochene Digitale Tranformation.*

Prozessmanagement ist also ein Thema, das bereits in aller Munde ist – und doch sind schlecht strukturierte Prozesse noch immer der Hauptgrund für viele ineffiziente Unternehmensabläufe. Aus eigener Erfahrung fehlt es zumeist an der Zeit für die Neustrukturierung eines Prozesses. Deswegen befolgen wir einen 5-Schritte-Plan, nach dem wir Prozesse analysieren und neu strukturieren. Dieser Plan erlaubt es, effektiv zu arbeiten und somit bei der Umstrukturierung Zeit zu sparen. Das Schönste: Im Folgenden beschreiben wir diesen Plan, sodass auch Sie ihm folgen können.

Wie strukturiert man einen Prozess?

Ein Prozess ist unserer Definition nach ein geschaffener, dokumentierter und personenunabhängiger Ablauf, mithilfe dessen ein vorher bestimmtes Ziel erreicht werden soll.

Aus dieser Definition können Sie bereits den ersten Schritt erkennen: die Problemdefinition. Ein Prozess soll immer ein Problem lösen. Versuchen Sie, das Problem so detailliert wie möglich herauszukristallisieren. In welcher Größenordnung befinden Sie sich mit diesem Problem und welche Folgen könnte es nach sich ziehen?

Sind Sie sich dessen bewusst, geht es im zweiten Schritt um die quantitative und qualitative Zieldefinition. Sie benötigen ein klares Ziel, das Sie Ihren Mitarbeitern kommunizieren können. Es ist nicht notwendig, dass Sie sich auf ein allumfassendes Ziel versteifen. Definieren Sie ruhig mehrere Ziele, vergessen Sie jedoch nicht die Priorisierung.

Begeben Sie sich nach der Zieldefinition im dritten Schritt zur Ursachenforschung. Ein Problem hat oftmals mehrere und unterschiedlich weitreichende Ursachen. Listen Sie demnach in Zusammenarbeit mit allen am Prozess beteiligten Personen die Ursachen auf und gewichten Sie diese.

Mit den Ursachen können Sie nun im vierten Schritt über Maßnahmen nachdenken. Leiten Sie aus den ermittelten Informationen einen Maßnahmen- und Terminplan ab und betreuen Sie Mitarbeiter mit der Umsetzung dieser Punkte.

Im letzten Schritt geht es um die Lösungsüberprüfung und den sogenannten Soll-Ist-Vergleich. Halten Sie die Termine ein und arbeiten Sie aktiv mit den verantwortlichen Mitarbeitern zusammen. Stehen Sie Ihnen mit Rat und Tat zur Seite.

Fazit:

Die Prozessbildung zu strukturieren, ist nicht sehr schwer. Folgen Sie unserem 5-Schritte-Plan und sparen Sie Zeit und Mühe bei der nächsten Umstrukturierung. Für den Fall, dass Sie nähere Informationen zu den genannten Schritten erhalten möchten und zusätzlich verschiedene Methoden kennenlernen wollen, empfehlen wir unser kostenloses Ebook 5-Schritte Prozessmanagement.

Haben Sie noch Fragen zu unserem 5-Schritte-Plan oder benötigen Sie Hilfe bei der Umsetzung? Schreiben Sie uns gerne unter contact(at)ellmann-consulting.com

*Aufgerufen am 27.01.2019: https://www.bearingpoint.com/de-de/unser-erfolg/insights/bpm-studie-2017/

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