Preisoptimierung

by Lukas Ellmann Lukas Ellmann Keine Kommentare

Abhängigkeitsverhältnis Käufer / Verkäufer

Aus der Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer entstehen immer auch Abhängigkeiten. Aus diesen Abhängigkeiten entstehen produktabhängige Machtverhältnisse, welche Sie für Ihr Pricing nutzen können. Caniels und Gelderman haben in ihrem Beitrag “Power and interdependence in buyer supplier relationships: A purchasing portfolio approach” gezeigt, dass man anhand der Kategorisierung seiner Produkte die Abhängigkeiten bestimmen kann. Die Frage ist nun aber: „Wie können Sie diese Informationen für Ihre Ertragsoptimierung nutzen? “

Ableiten der Machtverhältnisse

Wie entsteht überhaupt dieses Missverhältnis in der Machtverteilung? Durch eine Lieferanten-Kunden-Beziehung entsteht immer auch eine zweiseitige Abhängigkeit. Der Lieferant braucht den Kunden um Umsatz zu generieren, der Kunde wiederum braucht das Produkt. Die beiden Parteien brauchen also einander. Sobald eine der Parteien die andere mehr braucht, entsteht ein Missverhältnis in der Machtverteilung. Caniels und Gelderman haben dazu die Kraljic Matrix, welche sehr beliebt bei Einkäufern ist, analysiert.


Die Kraljic Matrix in der Anwendung

Kurze Erklärung: Die Matrix setzt den Einfluss auf den Profit mit dem Beschaffungsrisiko in Bezug. Als Einkäufer können Sie nun Ihre Produkte in der 4×4-Matrix kategorisieren.

Kraljic Model 1983

Leverage items – können bei verschiedenen Lieferanten bezogen werden. Diese Produkte stellen einen relativ großen Teil der Anschaffungskosten des Endprodukts bei gleichzeitig relativ geringem Versorgungsrisiko dar.

Strategic items – stellen einen erheblichen Wert für das Unternehmen dar, weil sie einen großen Einfluss auf das Ergebnis und ein hohes Versorgungsrisiko haben. Meist können diese Produkte nur von einem einzigen Lieferanten bezogen werden.

Non-critical items – haben in der Regel einen kleinen Wert pro Einheit. Für diese Produkte gibt es viele alternative Lieferanten.

Bottleneck items – haben einen moderaten Einfluss auf die finanziellen Ergebnisse eines Unternehmens, sind aber in Bezug auf ihr Angebot anfällig. Die Einkaufsstrategie konzentriert sich daher in erster Linie auf die Sicherstellung der Versorgung, ggf. auch zu Mehrkosten.


Diese Matrix kann man nun auch aus Verkaufssicht betrachten und die einzelnen Produkte in die Matrix einordnen. Man stellt sich also die Frage: „In welche Kategorie gehört mein Produkt aus Sicht meines Kunden?“

Das Erkennen von Ertragspotentialen

Nachdem Sie Ihre Produkte kategorisiert haben, können Sie nun die Abhängigkeitsverhältnisse bestimmen. Caniels und Gelderman haben in Ihrer Untersuchung gezeigt, dass nur bei den non-critical items kein Ungleichgewicht im Machtverhältnis zwischen Käufer und Verkäufer herrscht. Bei den drei anderen Kategorien hat immer eine der Parteien einen strategischen Vorteil:
Leverage items – Dominanz des Käufers
Strategic items – Dominanz des Verkäufers
Bottleneck items – Dominanz des Verkäufers
Aus dieser Erkenntnis kann man als Verkäufer natürlich nicht direkt schließen, dass man z.B. bei strategischen Produkten einfach die Preise erhöhen kann. Alleine die Erkenntnis reicht für eine solche Entscheidung nicht aus. Hierfür werden weitere Daten, wie das Marktsegment, Jahre der Zusammenarbeit oder Kaufbereitschaft benötigt. Dennoch ist diese Einteilung der Produkte und die daraus entstehende Erkenntnis einer Dominanz enorm wichtig für Ihren geschäftlichen Erfolg.

Lassen Sie sich beraten

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by Lukas Ellmann Lukas Ellmann 5 Kommentare

Preiskalkulation für neue Produkte

Wir haben bereits in verschiedenen Beiträgen unter der Kategorie “Pricing” von Strategien gesprochen, die die Preiskalkulation betreffen. Jedoch fehlte bis dato ein grundlegender Aspekt: Wie kalkuliert man eigentlich Preise? In diesem Beitrag soll es um die klassische kostenorientierte Preisfindung gehen – die Kalkulation vor der wir in unserem ersten Beitrag gewarnt haben. Warum schreiben wir dann diesen Beitrag? Die kostenorientierte Kalkulation ist für sich alleine nicht ausreichend für gutes Pricing, jedoch ist sie die Grundlage (oder Bottom Line) für die darauf folgenden Betrachtungen. Sie müssen zunächst Ihren Spielraum abstecken und dafür müssen Sie wissen, ab welchem Punkt Sie nicht mehr fähig sind, die Rechnungen zu bezahlen.

Preiskalkulation Anwendungsbeispiel

Wir kalkulieren exemplarisch den Preis für einen eigens produzierten Schreibtisch.  

Für die folgende Berechnung benötigen Sie detaillierte Kenntnis Ihrer Kosten. Dazu können Sie entweder die Werte aus dem vergangenen Geschäftsjahr heranziehen oder Sie schätzen die Zahlen für das laufende Geschäftsjahr. Wichtig ist, dass Sie hier nur die Kosten einrechnen, welche nicht auf ein einzelnes Produkt zurückzuführen sind (Gemeinkosten). Beispiel: Lohnkosten für eine Buchhalterin.

Zusätzlich müssen Sie wissen, welche Kosten ausschließlich für die Produktion Ihres Produktes anfallen (Einzelkosten). Beispiel: Materialkosten für die Produktion des zu kalkulierenden Produktes.

Fangen wir bei der Kalkulation der Einzelkosten an:

  • Materialkosten: 200 €/Stück
  • Personalkosten: 80 €/Stück (MA mit 40.000 € Gehalt pro Jahr verteilt auf 500 Schreibtische, welche er alleine produziert)
  • Andere Kosten: 50 €/Stück

Das ergibt 330 €/Stück Einzelkosten oder auch unsere sogenannten Herstellkosten. 

Da wir nicht bloß diesen Standard-Schreibtisch verkaufen, sondern auch Sonderanfertigungen machen und Schränke verkaufen, können wir nicht all unsere Kosten auf dieses Produkt beziehen. Diese Gemeinkosten müssen nun “gemeinschaftlich” von unseren Produkten bezahlt werden. Dazu wird jedem Produkt ein Prozentsatz zugeordnet, sodass am Ende 100 % der Kosten gedeckt sind. In unserem Beispiel werden 40 % der Gemeinkosten von dem Standard-Schreibtisch “bezahlt”.

Bei der Kalkulation unserer Selbstkosten (siehe Bild) müssen nun alle Kosten eingetragen werden, die nicht auf eines unserer Produkte bezogen werden können. 
Beispiel: 100.000 € für Gehälter (Geschäftsführer/in und Buchhalter/in)

Die Gemeinkosten werden nun alle summiert, mit unserem Prozentsatz (40 %) verrechnet und durch die geplante Absatzmenge geteilt. In Summe mit den Herstellkosten ergeben sich so 534,80€ Selbstkosten. Das ist unsere Bottom Line, der Preis, den wir mindestens verlangen müssen, damit wir unsere Rechnungen zahlen können. 

Vorlage für Ihre Preiskalkulation

Damit Sie direkt Ihre eigenen Rechnungen durchführen können, haben wir Ihnen eine einfache und intuitive Excel-Vorlage erstellt. Diese können Sie kostenlos hier downloaden: Download

Die Erklärungen zu der Tabelle finden Sie auf jedem einzelnen Blatt. Bitte beachten Sie, dass es sich bei der Tabelle wiederum nur um die oben beschriebene Kalkulation handelt und wir diese nicht empfehlen. Pricing bietet so viel mehr und wir würden Sie gerne davon in einem persönlichen Gespräch überzeugen. 

Auf welche Branchen ist diese Kalkulation anwendbar?

Egal ob Sie nun in der Gastronomie, als Tischler/in oder Software-Hersteller/in tätig sind: diese Kalkulation funktioniert immer dann, wenn Sie eine Standardproduktpalette anbieten. Für Projektkalkulationen ist die Kalkulation zwar sehr ähnlich, aber Sie müssen einige Punkte beachten. Diese aufzuzeigen würde hier allerdings zu weit führen. 

Nutzen Sie unsere Excel-Vorlage für Ihre Verkaufspreis-Kalkulation. 

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by Lukas Ellmann Lukas Ellmann Keine Kommentare

Preisanpassung

Wieso kostet eine 0,5 Liter Flasche Wasser im Supermarkt bei vielen Marken nur einen Bruchteil des Preises, der für die gleiche Flasche an einer Tankstelle verlangt wird? Wiederum einen anderen Preis finden Sie für immer noch die gleiche Flasche im Restaurant um die Ecke. Unterschiedliche Situationen, unterschiedliche Zahlungsbereitschaft? Im Pricing sprechen wir an dieser Stelle von Preisanpassungen oder Preisdifferenzierung.

Warum und woran werden Preise angepasst?

Zur Erinnerung: Das größte Ziel des Pricings ist die Ertragsoptimierung – lesen Sie dazu unseren vorherigen Beitrag. Nichts anderes findet bei der Preisanpassung statt. Befinden Sie sich beispielsweise auf der A1 Richtung Bremen und benötigen etwas zu trinken, müssen Sie notgedrungen an einer Autobahnraststätte anhalten und einen höheren Preis für Ihr Wasser zahlen. Der Preis wurde der Situation bzw. Umgebung angepasst. Sie ärgern sich vielleicht, jedoch gibt es für Sie lediglich lästige Alternativen – und somit zahlen Sie den höheren Preis.

Lassen Sie uns diesen Gedankengang mit einer kleinen Rechnung verbinden. Angenommen es fahren täglich 100.000 Fahrzeuge an der erwähnten Raststätte vorbei. Davon halten 10.000 aus den verschiedensten Gründen dort an. Kostet das Wasser wie im Supermarkt 0.30€, entschließen sich 7.000 für den Kauf (Umsatz: 2.100€). Kostet das Wasser aber 2.50€, möchten sich nur 2.000 Leute diesen Luxus leisten. Die anderen 5.000 Durstigen fahren zehn Kilometer weiter zum nächsten Supermarkt (Umsatz: 5000€). Zu welchem Preis würden Sie das Wasser anbieten?

Gehen wir von einem anderen Beispiel aus: Ein Kino hat 1.500 Sitzplätze. 1.000 können regelmäßig zum Preis von 11€ gefüllt werden (Umsatz: 11.000€). Als Geschäftsführer überlegen Sie sich also, wie Sie ihren Ertrag optimieren können. 500 Sitzplätze bleiben regelmäßig frei. Wären diese gefüllt, hätten Sie kaum Mehrkosten – jeder weitere Besucher wäre demnach, vereinfacht formuliert, reiner Gewinn. Sie überlegen, einen Rabatt für Studierende und junge Menschen einzuführen. Sicher ist, dass aktuell 30% Ihrer regelmäßigen Besucher zu dieser Gruppe gehören und die anderen 70% Erwachsene mit höherer Kaufkraft sind. Letztere wären auch bereit, 12€ für den Eintritt zu zahlen. Der Rabatt lässt den Preis auf 9€ fallen. Dieser Umstand hat zur Folge, dass nun regelmäßig 500 Leute den Rabatt in Anspruch nehmen (besetzte Sitzplätze: 1.200; Umsatz: 700*12€ + 500*9€ = 12.900€).

Wann kann man diese Vorgehensweise anwenden?

Besonders effektiv ist diese Segmentierung des Preises, wenn man einen Kundenkreis bedient, welcher Menschen mit unterschiedlicher Kaufbereitschaft beherbergt. Zusätzlich müssen die variablen Kosten unproportional zu dem Absatz wachsen. Steigen die Einnahmen und die Kosten, haben Sie das Ziel der Ertragsoptimierung verfehlt.

Beispiel B2B: Eine sehr bekannte Strategie im Verkauf ist der Mengenrabatt. Mit höherer Abnahmemenge steigt auch der gewährte Rabatt. Aber Vorsicht, seien Sie sich im Klaren darüber, wie viel Rabatt Sie gewähren und halten Sie die Komplexität niedrig. Je mehr Sie sich mit den Rabatten beschäftigen müssen, desto weniger Gewinn machen Sie. Das beginnt schon bei der Formulierung: “10% Rabatt, wenn Sie mehr als 1.000 Stück abnehmen” ist eine sehr gewöhnliche Formulierung, und dennoch eine schlechte. Besser wäre “10% Rabatt, wenn Sie mehr als 10.000€ ausgeben”. Senken Sie zum Beispiel den Preis pro Stück, müssen Sie die erste Formulierung anpassen, die zweite nicht (Volumensegmentierung).

Ein letztes Beispiel stellt die aktuelle Verkaufsstrategie von Apple dar. Was der Konzern verstanden hat, ist, dass es immer Menschen gibt, die für minimal mehr Luxus, deutlich mehr bezahlen. Das aktuelle iPhone XS unterscheidet sich kaum vom iPhone XR und kostet dennoch 300€ mehr. Hier können Sie die gleiche Rechnung wie in unserem Kino-Beispiel anwenden (Produktsegmentierung).

Die Segmentierungen des Preises nach Volumen oder Produkt umfassen natürlich nicht alle potentiellen Strategien, geben hier aber einen guten ersten Einblick. Unser Tipp: Machen Sie sich Gedanken über Ihren Kunden und Ihr Produkt. Überlegen Sie, ob Sie die Preisdifferenzierung wirklich effektiv einsetzen – und wenn nicht, dann machen Sie es jetzt.

Preisanpassungen kann man besonders gut im B2B umsetzen, wodurch sich schnell deutlich höhere Erträge erzielen lassen! Klingt interessant? Schreiben Sie uns gerne unter contact(at)ellmann-consulting.com

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