Operations

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Die Lösungsüberprüfung

Der letzte Schritt in der Umsetzung der Ursachenbekämpfung ist der Soll-Ist-Vergleich. Wir empfehlen diesen durchzuführen, da es in der Praxis erfahrungsgemäß gelegentlich aufgrund von internen oder externen Einschränkungen zu Verzögerungen kommen kann.

Die Lösungsüberprüfung: Ist alles so, wie es sein soll?

Dabei ist es wichtig, dass der Maßnahmenplan vor der Bearbeitung der Maßnahmen von der zuständigen Kontrollinstanz zu einem handfesten Terminplan umgesetzt wird, der Erinnerungen für anstehende Fälligkeiten beinhaltet. Sollten nun doch Verzögerungen auftreten oder eine Terminverschiebung notwendig sein, muss die Kontrollinstanz Sie frühzeitig über diese informieren. Im Falle eines Ausweichtermins muss dieser zeitlich realistisch eingeplant werden, um weitere Verzögerungen zu vermeiden.

Die umsetzenden Instanzen hingegen tragen gegenüber der Kontrollinstanz die Verantwortung ihrerseits alle Termine einzuhalten. Dazu zählt auch das frühzeitige Erkennen eventuell auftretender Engpässe und das ebenso frühzeitige Vermelden dieser bei der ernannten Kontrollinstanz. Unter Einhaltung dieses Prozederes ist ein Erfolg der Umsetzung der Ursachenbekämpfung des Problems wahrscheinlich, da die anstehenden Aufgaben präsent bleiben und die Koordination der Aufgaben so einfacher fällt.

Wenn nun also die IT-Abteilung an der Optimierung des Hochladeprozesses für Fotos arbeitet, jedoch eine Störung im Netz auftritt und es so zu einer ungeplanten Verzögerung kommt, besteht bei korrekter Ausführung eine intakte Informationskette, dank der jeder an der Maßnahme Beteiligte innerhalb kürzester Zeit über die resultierende Verzögerung in Kenntnis gesetzt wird. Basierend auf dieser Kommunikationskette können dann neue, realistische Termine gesetzt werden.

Fazit

Bei Einhaltung dieser Schritte kann die Problem- und Ursachenbekämpfung, die eine gesteigerte Effektivität, Effizienz oder in manchen Fällen sogar beides mit sich zieht, strukturiert angegangen werden. Diese Struktur ist hilfreich, um zu erörtern, wo das Problem liegt, welche Ziele zu einer Verbesserung des Zustandes führen und welche Ursachen dem Problem zugrunde liegen. Weiterhin hilft sie zu erkennen, welche Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen wirtschaftlich sinnvoll sind und wie durch eine strukturierte Umsetzung der optimale Erfolg erzielt werden kann.


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Erfolgstipp: Strukturieren Sie Ihre Prozesse immer personenunabhängig und richten Sie Ihren Blick nicht bloß auf die aktuellen Probleme. Denken Sie auch schon an die Zukunft: Ist der Soll-Zustand auch noch sinnvoll, wenn Ihr Unternehmen weiterwächst? Optimal auf die Prognosen des Wachstums abgestimmt können so weitere Optimierungskosten, die innerhalb der nächsten Monate oder Jahre anfallen würden eingespart werden.

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Die Problemlösung

Diese zuvor erörterten Ursachen müssen nun, priorisiert, aufgeschrieben werden. Im Anschluss, da Sie einen klaren Überblick über die Problematik und ihre unterliegenden Ursachen geschaffen haben, geht es an die Suche nach möglichen Lösungsansätzen.

Dabei ist es für den die Suche nach handfesten Lösungsvorschlägen unbedingt notwendig, diese Lösungen klar zu beschriften. Dabei bekommen die Ursachen, gestaffelt nach Priorität, eine Zahl zugeteilt. Die Kennzeichnung der Lösungsansätze folgt demselben Schema, folgen jedoch aus Gründen der Unterscheidbarkeit einer aufsteigenden Buchstabenfolge anstelle einer Nummerierung. So könnte, in unserem Beispiel, der Kategorie IT die höchste Priorität zugeschrieben werden und das ineffektive Hochladen von Bildern ein ebenso hoher Stellenwert zugeordnet werden. Dieser Punkt wäre dann mit „1a“ zu betiteln.

Die Problemlösung: Mit einer Kosten-Nutzen-Analyse zum Maßnahmenplan

Die so eingeordneten Ursachen und die entsprechenden Lösungsansätze werden jetzt, mittels einer Nutzen-Kosten-Analyse, bewertet. Erstellen Sie hierzu ein einfaches Koordinatensystem, an deren y-Achse die Kosten und an deren x-Achse den Nutzen repräsentiert werden. Es bietet sich an, diese schematisch darzustellen und die y- sowie die x-Achse von 0 bis 1 in 0,1-Schritten zu beschriften. Sie können auch 1-Schritte in einer Beschriftung von 1 bis 10 o. ä. wählen, wie es Ihnen am einfachsten fällt. Es reicht ohnehin, einen Schätzwert einzutragen, da präzise Angaben zu Kosten und Nutzen in diesem Stadium ohnehin nur selten vorliegen. Ihre Einschätzung zu Kosten und Nutzen müssen nun, individuell für jede Ursache mitsamt den entsprechenden Lösungsansätzen, also beispielsweise 1a, 2c, 3b etc., eingetragen werden. So entsteht eine möglichst objektive Einschätzung des Verhältnisses zwischen den beiden Faktoren Kosten und Nutzen.


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Angenommen also, dass unsere Beispiellösung, die wir bereits mit 1a betitelt haben, einen höheren Nutzen als 1b hat, was beispielsweise das Reduzieren der Größe hochgeladener Bilder beinhaltet, 1a allerdings zu maßgeblich höheren Kosten führen würde. Dieses Verhältnis müsste von Ihnen im kommenden Schritt – der Erstellung eines genauen Maßnahmenplans – berücksichtigt werden. Der Maßnahmenplan ist eine tabellarische, priorisierte Aufführung der Lösungsvorschläge, für die Sie sich nach der Kosten-Nutzen-Analyse entschieden haben. Diese Darstellung beinhaltet neben der Aufgabenstellung auch die verantwortlichen Mitarbeiter sowie ein realistisches Abschlussdatum. Der so entstandene Plan beinhaltet sämtliche Maßnahmen, die zu der Lösung des ursprünglichen Problems beitragen und berücksichtigt ebenfalls die Wirtschaftlichkeit dieser Maßnahmen.

Zusätzlich ist es wichtig, einen Gesamtverantwortlichen für die Ausführung sämtlicher Maßnahmen zu ernennen. Dieser ist dann die Kontrollinstanz und der Ansprechpartner für das gesamte Vorhaben der Problembehebung. Idealerweise ist der ernannte Mitarbeiter bei keiner der Maßnahmen an der direkten Umsetzung beteiligt. In unserem Beispiel würde es also wenig Sinn ergeben, einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin aus der IT-Abteilung mit der Kontrolle der planmäßigen Ausführung der Maßnahmen zu betrauen. Stattdessen bietet es sich an jemanden zu wählen, der in einem anderen Tätigkeitsfeld agiert und beispielsweise im Projektmanagement über Expertise verfügt.

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Ursachenforschung: Tannenbaumdiagramm

Die Probleme sind erörtert, die Ziele, mit denen diese bekämpft werden sollen, sind formuliert. Doch den wichtigsten Part in der Prozessoptimierung steht Ihnen noch bevor – die Ursachenforschung. Ein Problem ist nämlich das, was sich äußert, die Ursachen liegen woanders. Ähnlich wie bei lästigem Unkraut im Garten gilt es, nicht nur die auftretende Problematik – das störende Gestrüpp – sondern die Ursache von den Wurzeln an zu bekämpfen. Bleiben die Wurzeln in der Erde, wird das Problem wieder und wieder aufkreuzen.

Mit dem Tannenbaumdiagramm die Wurzeln der Probleme angehen

Dafür ist es von elementarer Bedeutung, bei der Ursachenanalyse den wirklichen Grund des Problems zu erkennen. Dieser Prozess kann sehr zeitintensiv sein, doch die Techniken, die wir im dritten Schritt unserer Herangehensweise an eine strukturierte Prozessbildung anwenden, verschaffen Abhilfe. Dafür berufen wir uns seit jeher auf jene Methoden zur Ermittlung der Problemursachen, die empirisch belegt zum Erfolg führen und auch unserer eigenen Erfahrung nach in der Praxis einfach und effektiv anwendbar sind. Eine der Maßnahmen zur Ursachenidentifizierung, die wir dabei anwenden, ist die des Tannenbaumdiagrammes, da sich mit diesem Model die Ursachenforschung sehr effizient angehen lässt. In diesem Modell wird jedes Problem einzeln aufgeführt, analysiert und in die allumfassenden Bereiche Mensch, Methode, Umfeld, Management und IT unterteilt. Dabei ist das Ziel dieser Methode die kategorisierte Zusammenfassung und Bewertung der Ursachen, die sich durch das Problem äußern.

Doch wie können Sie mit dieser Methode die Ursachen für Ihr Problem finden? Zuerst muss ein tannenbaumartiges Gebilde auf ein Flipchart gezeichnet werden (Abb. 1). Oben, quasi als Weihnachtsstern, tragen Sie das Problem ein, das es zu analysieren gilt. Die zuvor genannten Bereiche (Mensch, Methode, Umfeld, Management und IT) finden ihren Platz an den jeweiligen Enden der „Äste“. Neben diesen Kategorien platzieren Sie nun gemeinsam mit ihrem Team je einen roten Punkt per existierender Ursache für das eingetragene Problem. Drei bis fünf Punkte sind dabei pro Ursache normal.

Abb. 1: Tannenbaumdiagramm

Greifen wir zur Veranschaulichung unser Beispiel, das der ineffizienten Bedienung des CMS, wieder auf. Dieses wäre unsere Formulierung für das Problem. Unter dem Punkt „IT“ könnte man nun, als einer der Ursachen, das umständliche Hochladen von Fotos nennen. Je mehr Punkte neben einer Kategorie platziert werden, desto relevanter wird diese für die Problemlösung sowie die Ursachenbekämpfung. Diese werden im folgenden Schritt angegangen, um aus der Ursachenanalyse eine Liste an Lösungen für das Problem ermitteln zu können.

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Klare Ziele stecken

Die Darstellung und Analyse des Problems dient nun als Grundlage für die Definition der Ziele. Nur durch ein klares Abstecken der gewünschten Resultate der Problembehebung, also wie der Prozess nach der Behebung des Problems funktionieren soll, können diese schlussendlich auch erreicht werden.

Hierbei sollten Sie vermeiden, ein einziges allgemeines Ziel zu verfassen. Stattdessen bietet es sich an, eine Reihe detaillierter Ziele zu formulieren. Dabei ist jedoch eine klare Priorisierung einzelner Ziele vonnöten. Wir empfehlen eine einfache Kategorisierung von A bis C, bei der jene Ziele, die der Kategorie A untergeordnet werden, die wichtigsten sind und die unwichtigsten in Kategorie C ihren Platz finden. Erfahrungswerte zeigen dabei auch, dass weitere Kategorisierungen oder Hervorhebungen einzelner Ziele innerhalb der Kategorien (z. B. AAA oder A++) nicht zielführend sind. Wenn ein A-Ziel – dem zuvor aufgeführten Beispielsfall eines nicht rational funktionierenden Content Management Systems folgend könnte dies beispielsweise die Behebung von Problemen bzgl. des Abspeicherns neuen Contents sein – durch Terminprobleme zum AAA-Ziel erhoben wird. Ein eigentlich ebenbürtiges Ziel, also ein anderes A-Ziel, kann dadurch in Mitleidenschaft gezogen werden. Für die strukturierte Prozessbildung ist eine klare Einordnung in Kategorie A-C deutlich einfacher zu verwalten. Sollte im Arbeitsalltag ein Ziel an Bedeutung gewinnen, können sie noch immer ein anderes A-Ziel zu einem B-Ziel degradieren, um die höhere Priorisierung des Ziels zu verdeutlichen.

Die SMART-Methode

Für die Entwicklung von Zielen empfehlen wir die weitgehend bekannte SMART-Methode. SMART steht dabei für „spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert“. Das Befolgen dieser Methode sorgt dafür, dass sämtliche gesteckte Ziele unmissverständlich formuliert sind, ihre Effekte im Nachhinein nachvollziehbar sind, sie das gewünschte Resultat herbeiführen, sie umsetzbar sind und auch zeitlich realistisch sind.

Angenommen, dass in unserem Beispiel des ineffizienten CMS die Grafikabteilung insgesamt vier Buttons geklickt werden müssen und nach jedem Knopfdruck eine neue Seite geladen wird, bevor ein gewünschtes Bild in das CMS hochgeladen wird, könnte ein SMART-Ziel wie folgt formuliert sein: „Vereinfachung des Hochladens von Bildern durch das Minimieren von Knopfdrücken im CMS während des Upload-Prozesses bis zum 01.06.2019, um die Bedienung des CMS zeitlich effizienter zu gestalten“. Diese Formulierung ist spezifisch genug, sodass die IT-Abteilung weiß, was von ihr verlangt wird. Außerdem wird klar, wie sie das Ergebnis messbar ist (Anzahl Knopfdrücke sowie Dauer der Ladezeit). Daneben wird das übergeordnete Ziel, nämlich der Verbesserung der Effizienz des CMS betont und klare Angaben gegeben, wie das Ziel umsetzbar ist und in welchen Zeitraum diese Umsetzung von den Mitarbeitern erwartet wird.

Das Negativbeispiel für die Formulierung desselben Ziels wäre beispielsweise folgende: „Machen, dass das CMS runder zu bedienen ist“. Wenn ein Ziel auf diese Weise formuliert wird, ist keines der SMART-Komponenten vertreten und somit ist eine Umsetzung deutlich schwieriger. Das erwartete Resultat wird nicht spezifisch und klar verständlich genannt, die zu messenden Werte werden nicht adressiert und es wird kein Zeitraum für die Umsetzung genannt. Dadurch ist es unwahrscheinlich, dass dieses Ziel zum gewünschten Resultat führt.

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Das Effektivitätsproblem

Das Effektivitätsproblem: Wie Sie den Überblick in der Problemlösung behalten

Probleme entstehen in Betrieben am laufenden Band. Erst recht dann, wenn der Betrieb gerade im Wachstum steckt und die alten Prozesse noch nicht an die größeren Kapazitäten, neu gegründeten Abteilungen oder die frisch implementierten Arbeitsweisen angepasst wurden, kann dies zu Problemen in der Effektivität und der Effizienz führen. In diesen Fällen ist es wichtig, strukturiert an das Problem heranzugehen.

Die gründliche Problemanalyse

Um einen neuen Prozess zu konzipieren oder einen bestehenden zu optimieren, muss festgehalten werden, welche Problematik der Ablauf beheben soll. Ein gutes Beispiel dafür ist das weitgehend bekannte Problem der überkomplizierten Genehmigungsprozesse, bei dem eine Genehmigung mehrere Instanzen durchlaufen muss. Jedoch können die Probleme auch deutlich komplexerer Natur sein, bei denen z. B. das Arbeiten mit dem Content Management System (CMS) für mehrere Abteilungen nicht rational und dadurch ineffizient ist.


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Dabei ist es wichtig, dass Sie mit Ihrem Team sämtliche Punkte besprechen und niederschreiben. Das gilt vor allem, wenn es sich um ein interdisziplinäres, abteilungsübergreifendes Problem handelt, wie bei dem Beispiel des ineffizienten CMS. So wird sichergestellt, dass sämtliche Blickwinkel beleuchtet werden und, in unserem Beispiel, auch die technische Umsetzung realistisch bleibt. Ebenfalls wichtig ist, dass – im Falle eines bereits bestehenden Prozesses – nicht krampfhaft an jetzigen Arbeitsvorgängen festgehalten wird, sondern das Team sich darauf konzentriert, die Probleme deutlich erkenntlich zu machen. Dabei ist es wichtig, zuerst die Effektivität zu betrachten. Wenn Effektivität gegeben ist, der Arbeitsprozess seinen gewünschten Nutzen also erfüllt, muss die Effizienz in Betracht gezogen werden. Wenn keine Effektivität des Prozesses erkannt werden kann, liegt dort eine klare Problematik vor. Es geht in diesem Schritt nicht um das Erkennen von Fehlern, sondern um das Erkennen von Problemen, die der Effizienz oder Effektivität des betroffenen Arbeitsablaufes entgegenwirken. In unserem Beispiel kann das bedeuten, dass nicht ein einzelner Bug in der Programmierung beleuchtet wird, sondern eher die Komplikationen, die dadurch entstehen. So kann ein Problem konstruktiv angegangen werden.

Sind alle Probleme klar identifiziert und deutlich formuliert müssen sie quantifiziert werden. Entgegen des Anscheines, dass es sich bei der Behebung der Probleme zwangsläufig um eine kostspielige Angelegenheit handeln muss, kann das Gegenteil der Fall sein. Die Kosten, die durch das bestehende Problem entstehen, können die Kosten der Behebung um ein Vielfaches überschreiten – besonders auf die lange Sicht. Dies ist jedoch nicht immer der Fall. Dementsprechend muss eine genaue Kalkulation festhalten, ob eine Optimierung des Prozesses bzw. die Erstellung eines neuen Prozesses für das Unternehmen überhaupt wirtschaftlich ist. Im Beispiel des ineffizienten CMS müsste Teil dieser Kalkulation die Arbeitszeit der IT-Spezialisten sein, die sich in der Zwischenzeit nicht um andere Probleme kümmern können. Die Gegenseite der Gleichung stellt die Arbeitszeit der betroffenen Abteilungen dar. Auch wenn es nur wenige Minuten am Tag sind, die durch die nicht-rationale Funktionsweise des CMS verloren gehen, können über Monate und Jahre so Kosten entstehen, die eine intensive Beschäftigung mit der Problematik wirtschaftlich rechtfertigen. In dem Falle, dass durch die ineffiziente Arbeitsweise weitere Kosten entstehen, wie Betriebskosten, oder durch das Nichterreichen gesetzter Deadlines beispielsweise durch ein langsam laufendes CMS Umsätze entfallen, müssen diese ebenfalls in die Berechnung einbezogen werden. Fertigen Sie daher immer eine Amortisationsrechnung an, bevor Sie eine Umstrukturierung starten. Sollten Sie eine Beratung in Betracht ziehen, fordern Sie auch von Ihrem Dienstleister eine Rechnung ein und vergleichen Sie diese mit Ihrer eigenen Einschätzung.

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Struktur der Prozessbildung

Laut einer Studie der BearingPoint GmbH aus dem Jahr 2017 halten 77% der 174 befragten Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz Business Process Management für eine wichtige Grundlage für die allseits viel besprochene Digitale Tranformation.*

Prozessmanagement ist also ein Thema, das bereits in aller Munde ist – und doch sind schlecht strukturierte Prozesse noch immer der Hauptgrund für viele ineffiziente Unternehmensabläufe. Aus eigener Erfahrung fehlt es zumeist an der Zeit für die Neustrukturierung eines Prozesses. Deswegen befolgen wir einen 5-Schritte-Plan, nach dem wir Prozesse analysieren und neu strukturieren. Dieser Plan erlaubt es, effektiv zu arbeiten und somit bei der Umstrukturierung Zeit zu sparen. Das Schönste: Im Folgenden beschreiben wir diesen Plan, sodass auch Sie ihm folgen können.

Wie strukturiert man einen Prozess?

Ein Prozess ist unserer Definition nach ein geschaffener, dokumentierter und personenunabhängiger Ablauf, mithilfe dessen ein vorher bestimmtes Ziel erreicht werden soll.

Aus dieser Definition können Sie bereits den ersten Schritt erkennen: die Problemdefinition. Ein Prozess soll immer ein Problem lösen. Versuchen Sie, das Problem so detailliert wie möglich herauszukristallisieren. In welcher Größenordnung befinden Sie sich mit diesem Problem und welche Folgen könnte es nach sich ziehen?

Sind Sie sich dessen bewusst, geht es im zweiten Schritt um die quantitative und qualitative Zieldefinition. Sie benötigen ein klares Ziel, das Sie Ihren Mitarbeitern kommunizieren können. Es ist nicht notwendig, dass Sie sich auf ein allumfassendes Ziel versteifen. Definieren Sie ruhig mehrere Ziele, vergessen Sie jedoch nicht die Priorisierung.

Begeben Sie sich nach der Zieldefinition im dritten Schritt zur Ursachenforschung. Ein Problem hat oftmals mehrere und unterschiedlich weitreichende Ursachen. Listen Sie demnach in Zusammenarbeit mit allen am Prozess beteiligten Personen die Ursachen auf und gewichten Sie diese.

Mit den Ursachen können Sie nun im vierten Schritt über Maßnahmen nachdenken. Leiten Sie aus den ermittelten Informationen einen Maßnahmen- und Terminplan ab und betreuen Sie Mitarbeiter mit der Umsetzung dieser Punkte.

Im letzten Schritt geht es um die Lösungsüberprüfung und den sogenannten Soll-Ist-Vergleich. Halten Sie die Termine ein und arbeiten Sie aktiv mit den verantwortlichen Mitarbeitern zusammen. Stehen Sie Ihnen mit Rat und Tat zur Seite.

Fazit:

Die Prozessbildung zu strukturieren, ist nicht sehr schwer. Folgen Sie unserem 5-Schritte-Plan und sparen Sie Zeit und Mühe bei der nächsten Umstrukturierung. Für den Fall, dass Sie nähere Informationen zu den genannten Schritten erhalten möchten und zusätzlich verschiedene Methoden kennenlernen wollen, empfehlen wir unser kostenloses Ebook 5-Schritte Prozessmanagement.

Haben Sie noch Fragen zu unserem 5-Schritte-Plan oder benötigen Sie Hilfe bei der Umsetzung? Schreiben Sie uns gerne unter contact(at)ellmann-consulting.com

*Aufgerufen am 27.01.2019: https://www.bearingpoint.com/de-de/unser-erfolg/insights/bpm-studie-2017/

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Lean Start-Up

Wie bringt man eigentlich innovative Produkte auf den Markt? Haben Sie sich diese Frage nicht auch schon einmal gestellt? Eric Ries stellte 2011 (deutsche Erstveröffentlichung) in seinem Buch “Lean Start-Up” eine neuartige Methode vor, welche schnell gewaltige Zustimmung in der internationalen Unternehmerszene fand. Er machte die Erfahrung, dass viele junge Unternehmen ausschließlich an ihrem neuen Produkt arbeiten und dabei die Sicht des Kunden vergessen. Dabei ist es doch der Kunde, der das Produkt wertschätzen muss und nicht die Entwickler.

Diesen Build-Measure-Learn Loop kann man unserer Meinung nach für jedes Produkt anwenden und so risikolos und möglichst kostengünstig neue Produkte auf dem Markt etablieren.

Lean Start-Up: Anwendungsbeispiel Sneaker Store

Wie schon in anderen Anwendungsbeispielen nutzen wir auch für den Build-Measure-Learn Loop unseren fiktiven Sneaker Store “Best Sneakers” aus München. Der Geschäftsführer möchte ein neues Schuh-Design auf den Markt bringen, welches dem Begriff “Schuh” eine komplett neue Definition bringen soll. Seine ersten Entwürfe sind so innovativ und fernab von allem, was auf dem Markt ist, dass er Probleme bei der Markteinführung kommen sieht. Daher spricht er sich mit unseren Beratern ab und erfährt vom Build-Measure-Learn Loop.

Kurzbeschreibung:

Der Kreislauf startet mit einer Idee. Aus der Idee resultiert ein minimum viable product (zu Deutsch: “Minimum lebensfähiges Produkt” oder MVP); dieses Produkt hat gerade genug Features, um es auf den Markt zu bringen. Dort targetiert man frühzeitige Anwender (Menschen die gerne neue Produkte ausprobieren) und holt sich Feedback ein. Aus diesen Daten lernt man, überdenkt seine Idee und startet den Kreis von vorne.

Anwendung:

Wie können wir dieses Wissen nun für “Best Sneakers” nutzen? Als Erstes formulieren wir die Idee des Geschäftsführers noch mal neu: “Der neue Schuh sollte das Laufen des Menschen unterstützen bzw. erleichtern”. Er hat mehrere Ideen, wie man dies ermöglichen könnte. Die vielversprechendste Idee ist, die Sohlen mit versteckten Sprungfedern zu versehen. Das hätte zur Folge, dass jeder Schritt verstärkt wird. Man läuft automatisch schneller und leichter. Im nächsten Schritt lassen wir Prototypen anfertigen und stellen sie im Münchener Geschäft aus. Auf Leihbasis können die Kunden die neuen Schuhe ausprobieren. Mit Hilfe des Feedbacks passen wir die Idee erneut an und implementieren das nächste Feature. Die Sprungfedern kommen gut an und dürfen im nächsten Prototypen wieder verbaut werden. Zusätzlich werden versteckte Solarpanels und ein Akku verbaut. Die Idee des Geschäftsführers ist es, dass man seine Powerbank im Schuh verbaut hat. Diese Idee kommt bei den Testkunden nicht gut an, da der Schuh schwerer wird und so der Effekt der Sprungfedern gehemmt wird. Im nächsten MVP wird der Akku also nicht wieder verbaut. Diese Entwicklung wird so oft wiederholt, bis man ein marktfähiges Produkt erhält.

Wozu ist das Ganze gut?

Mit Hilfe des Build-Measure-Learn Loops können Sie sehr früh in der Produktentwicklung Feedback von den Kunden einholen. Das müssen Sie auch nicht unbedingt mit Prototypen machen. Sie könnten zum Beispiel auch Konstruktionen in 3D drucken lassen. Lesen Sie dazu gerne unseren Beitrag über das Rapid Prototyping. Wichtig ist, dass Sie Ihre möglichen Kunden mitentscheiden lassen. Oft ist das Problem, was Sie sehen, gar nicht so entscheidend, wie Sie zunächst denken. Es bringt Ihnen nichts, ein vollständiges Produkt auf den Markt zu bringen ohne es zu testen. Sparen Sie das Geld, indem Sie den Build-Measure-Learn Loop in Ihre Produktentwicklung einfügen.

Haben Sie noch Fragen zum Lean Start-Up? Schreiben Sie uns gerne unter contact(at)ellmann-consulting.com

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Rapid Prototyping

Rapid Prototyping ist ein Überbegriff für verschiedene Verfahren, die es allesamt ermöglichen, schnelle Musterbauteile herzustellen. Für unsere Anwendung wird Rapid Prototyping im folgenden mit dem 3D-Druck gleichgesetzt, auch wenn dies eigentlich nicht richtig ist.
Der 3D-Druck war bereits vor einigen Jahren im Trend, setzt sich allerdings erst jetzt richtig durch. Mittlerweile sind auch die Drucker nicht mehr unbezahlbar, was natürlich dazu führte, dass immer mehr Nutzer diese Technologie für ihr Unternehmen entdecken. In diesem Beitrag soll es um die Anwendung der Musterbauteile im Verkaufsgespräch gehen und worin der Mehrwert dieser Technologie für Ihr Unternehmen liegt.

Der 3D-Druck im Verkaufsgespräch

Was sind nun also die Vorteile des Rapid Prototyping in Bezug auf das Verkaufsgespräch? Überlegen Sie sich mal, wie oft sie Ihren Kunden das Produkt beschreiben mussten. Wäre es nicht anschaulicher gewesen mit einem maßstabsgetreuen Musterteil? Wenn Sie zum Beispiel individuelle Türgriffe für Privatkunden herstellen, könnten Sie Ihre Konstruktion bereits vor dem Kundengespräch in 3D drucken. Ihr Kunde kann dann das Muster direkt an seine Tür halten und sich ein Bild von Ihrer Idee machen. Dies ging früher nur über Konstruktionen am Computer, aber jetzt wird Ihr Produkt schon vorab Realität. Bei Türgriffen hört diese Technik natürlich nicht auf: Stellen Sie sich ein Produkt vor, dass irgendwo auf den Millimeter genau eingefügt werden muss. Der Kunde hat Sorge, dass Ihre Konstruktion nicht funktioniert. Drucken Sie Ihre Idee einfach aus und setzen Sie sie am Bestimmungsort ein. 3D-Muster sind unserer Meinung nach ein unschlagbares Verkaufsargument.

Heute wird diese Technik oftmals noch spielerisch eingesetzt. Indem man Schlüsselanhänger druckt, redundante Werkzeuge (siehe Bild) oder Werbeartikel. Diese Anwendungen sind unserer Meinung nach gute Einstiegsübungen, um den Umgang mit der Technologie zu lernen. Jedoch bedeuten sie auf lange Sicht Verschwendung von Ressourcen. Unser Appell ist daher: Nutzen Sie Rapid Prototyping für Ihre Musterteile und verkaufen Sie mit ihrer Hilfe mehr von Ihren guten Produkten.

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Erstellung eines Angebots im Handwerk

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie bekommen einen Anruf von einem Stammkunden. Er benötigt ein Angebot für Aluminium Schweißarbeiten. Sie rufen also ihren Werkstattleiter an und fragen ihn wann er dazu kommt, wie lange er dafür braucht und ob eventuell noch extra Werkzeug für den Auftrag angekauft werden muss. Ihre Kalkulation mündet dann nach 3-4 Telefonaten in denen Nachfragen geklärt werden in einer einfachen Rechnung:

Auftragsdauer * Stundenlohn (inkl. Gewinn) + Werkzeugeinkauf + Versandkosten = Angebotspreis

Nicht gerade die Kalkulation, die man in der Meisterschule lernt, aber reicht aus damit die Kasse positiv bleibt. Finden Sie sich vielleicht aus zeitlichen Gründen in dieser Situation wieder? Dann ist dieser Beitrag genau richtig für Sie!

Angebotserstellung im Handwerk als standardisierter Prozess

In letzter Zeit durften wir einigen unserer Kunden bei der Angebotserstellung unter die Arme greifen. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie wir das gemacht haben. Bleiben wir bei dem Beispiel Schweißarbeiten, kann man argumentieren, dass jedes Produkt anders aufgebaut ist, sodass immer der Meister sagen muss, wie lange die Arbeit dauern wird. Dem stimmen wir teilweise zu, jedoch kann man die Produkte auch nach Länge der Schweißnaht kalkulieren, wodurch man berechnen kann wie lange der Mitarbeiter brauchen wird. Im gleichen Schritt kann man ebenfalls errechnen wie viel Schweißgas und Draht benötigt wird. Addiert man jetzt noch Einrichtungszeiten dazu hat man eine relativ genaue Vorstellung davon wie lange die Produktion dauert.

Das Schöne an dieser Berechnung ist, dass man sie automatisieren und dann an den Meister geben kann. So kann er das Ergebnis nochmals mit seinen Erfahrungswerten evaluieren. Neben der Arbeitszeit sind aber auch die oben erwähnten versteckten Kosten ein häufig vernachlässigter Stolperstein. Um diese Kosten abzudecken sollten Kalkulationssätze für zum Beispiel die Verwaltung verwendet werden. Die automatisierte Kalkulation sieht dann so aus, dass der Meister bloß noch die Maße des Produkts eingibt und der Rest berechnet wird. Er schaut sich das Ergebnis an, evaluiert es mit seiner Expertise und gibt es an Sie weiter. Dieser Prozess ist standardisiert, erheblich kürzer und kostenorientierter als der aus unserem Eingangsbeispiel.

Für die Vollständigkeit hier noch einmal die Berechnung des Angebotspreises aus kaufmännischer Sicht:

Fertigungskosten + Verwaltungsgemeinkosten + Vertriebsgemeinkosten + Sondereinzelkosten des Vertriebs + Gewinn = Barverkaufspreis

Barverkaufspreis + Skonto = Zielverkaufspreis

Zielverkaufspreis + Rabatt = Angebotspreis

Dieses Vorgehen kann man unserer Meinung nach auf jede Produktion anwenden und dabei möchten wir Ihnen helfen. Wir programmieren die Automatisierung und unterstützen Sie bei der Umsetzung. Schauen Sie auf unserer Beratungsseite vorbei und vereinbaren Sie einen kostenlosen Beratungstermin.

Haben Sie noch Fragen zur Angebotserstellung? Schreiben Sie uns gerne unter contact(at)ellmann-consulting.com

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Future-Wheel-Methode

Future-Wheel-Methode: Anwendungsbeispiel

Die herkömmlichen Arten, neue Projekte anzugehen, laufen meist auf eine Art Brainstorming-Runde hinaus. Diese dient dazu, alle Beteiligten auf den gleichen Stand zu bringen und allgemein Informationen zu sammeln. Natürlich in der Hoffnung, dass diese vollumfänglich sind. Denken Sie an Brainstorming, dann kommt Ihnen vermutlich gleich ein Whiteboard in den Sinn, ein Besprechungsraum und viele Notizen, die durcheinander aufgeschrieben werden. Vielleicht denken Sie aber auch an eine Mind-Map, die wohl bekannteste strukturierte Brainstorming-Methode. Heute möchten wir Ihnen eine unserer Meinung nach unbekannte Methode vorstellen, um strukturiert Brainstorming in Teams zu betreiben: Die Future-Wheel-Methode.

Im dritten Abschnitt dieses Blog-Beitrags werden wir eine mögliche Anwendung diskutieren anhand unseres fiktiven Sneaker-Stores aus den beiden vorherigen Blogbeiträgen.

Future-Wheel-Methode

Was beschreibt die Future-Wheel-Methode überhaupt?

Die Future-Wheel-Methode ist dadurch charakterisiert, dass man ein Team in kleine Gruppen unterteilt und verschiedene Themen bespricht. Es wird die Vorlage des Future Wheels genutzt, welches Sie hier kostenfrei downloaden können: Download

In den kleineren Gruppen können dann Teile des Hauptthemas besprochen werden, zum Beispiel in Bezug auf die Wirkung einer Tätigkeit auf das Umfeld des Unternehmens oder auf die Politik. Die erarbeiteten Punkte werden schriftlich von Ihnen fixiert und an das Future Wheel geklebt. Nach einer gewissen Zeit wird das Future Wheel dann gedreht und eine andere Gruppe beschäftigt sich mit den ersten Ergebnissen der Vorgängergruppe. Das Rad wird so lange gedreht, bis jede Gruppe wieder bei hrem Ausgangsthema ist. Danach können die Ergebnisse zusammengefasst werden.

Wie und wann verwendet man die Future-Wheel-Methode?

Der Geschäftsführer des Sneaker Stores “Best Sneakers” möchte neue interessante Trends für sein Unternehmen analysieren. Da er unzureichende Erfahrungen mit Brainstorming-Meetings in seinem Unternehmen gemacht hat, sucht er nach einer neuen Methodik. Unsere Berater empfehlen ihm die Future-Wheel-Methode, mit welcher er effektives Brainstorming durch Kleingruppenarbeit erreicht. Nach dem Ausdrucken des Future Wheels im DIN-A0-Format definiert der Geschäftsführer die Trends und bestimmt dementsprechend Kleingruppen mit jeweils einer Gesprächsführerin. Die Trends werden auf die Gruppen aufgeteilt und 25 Minuten in den Gruppen diskutiert. Den Geschäftsführer interessieren mögliche Einflüsse der Umsetzung auf die Außendarstellung des Unternehmens, ob es politische Probleme geben könnte, wie die Gesellschaft im Allgemeinen darauf reagiert und ob seine Kunden davon zu überzeugen sind. Die Ergebnisse zu den einzelnen Bereichen werden schriftlich fixiert und an das Future Wheel geklebt. Danach wird das Wheel im Uhrzeigersinn gedreht und die nächste Gruppe beschäftigt sich für circa 15 Minuten mit den Ergebnissen der Vorgänger. Die Resultate sollen vor allem ergänzt werden und auf den vorherigen aufbauen. Das Rad wird so lange gedreht, bis alle Gruppen wieder bei ihren ursprünglichen Themen sind. Das Ergebnis ist eine strukturierte Analyse aller Trends aus verschiedenen Sichten, welche jetzt in einem Besprechungsbericht zusammengefasst werden können mit einem Bild von dem Future Wheel. Der Bericht geht an den Geschäftsführer; dieser kann nun eine fundierte Entscheidung über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens treffen.

Wie ist Ihre Meinung zu der Future-Wheel-Methode? Brauchen Sie Hilfe bei der Umsetzung oder möchten Sie über Ihre Ergebnisse sprechen, um einen Umsetzungsplan zu erstellen? Sprechen Sie uns an: contact(at)ellmann-consulting.com

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