Author: Steffen Schmedes

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Business Development – wie „Hidden Champions“ die Märkte erobern Teil 1

„Made in Germany“ versteht sich seit mehr als 100 Jahren als ein Qualitätssiegel für deutsche Produkte und Dienstleistungen. Diese ursprünglich in Großbritannien initiierte Deklaration, deren Ziel es war angeblich minderwertige Ware aus Deutschland auszuweisen, hat schon früh die oft überlegene Qualität und das bessere Preis-Leistungs-Verhältnis gegenüber Erzeugnissen anderer Nationen beschrieben. Dieser Artikel soll einen ersten Überblick darüber geben, welche Fragen man sich vor der Internationalisierungsentscheidung stellen muss und welche Risiken diese mit sich trägt.

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Internationalisierung

Durch die immer weiter voranschreitende Internationalisierung wird ein möglicher Markteintritt für große als auch für kleine und mittelständische Unternehmen interessant. Es lässt sich zwischen reaktiven und proaktiven Exportmotiven unterscheiden. Proaktive Exportmotive sind seitens des Managements gewünscht und zwar mit der Absicht, durch den Eintritt auf internationales Parkett höhere Gewinne, stärkere Wachstumsraten und/oder eine optimierte Risiko-Rendite-Struktur zu erreichen. Oft gehört auch eine Diversifikation des Risikos und das Erkennen von Chancen im jeweiligen Markt dazu. Bei reaktiven Exportmotiven reagieren Unternehmen auf externe Gegebenheiten; typische Beispiele hierfür sind Anfragen oder unaufgeforderte Bestellungen internationaler Kunden sowie ein gesättigter Binnenmarkt, welcher im Vergleich zu anderen verfügbaren Märkten keine nennenswerten Wachstumschancen bietet.

Generell kann die Internationalisierungsentscheidung unter anderem folgende Vorteile bieten:

  • Verringerung der Marktabhängigkeit durch eine Diversifikation der Absatzmärkte
  • Nutzung der Erfahrungen neuer Märkte zur Weiterentwicklung neuer Produkt- und Dienstleistungsangebote
  • Positives Bild in der Öffentlichkeit durch eine breite Aufstellung des Unternehmens

Zu Anfang gilt es die Notwendigkeit und die Rahmenbedingungen eines internationalen Markteintrittes sorgfältig zu prüfen. Hierzu lassen sich besonders folgende drei Fragen stellen:

  1. Sind meine Produkte / Dienstleistungen ein Mehrwehrt für den angestrebten Markt?

Das eigene Produktportfolio und die Leistungen müssen auf einen entsprechenden Mehrwert geprüft werden. Die eigenen Produkte müssen gegenüber internationalen Konkurrenten wettbewerbsfähig sein. Eine positive Beantwortung dieser Frage ist die Voraussetzung, um Fehlinvestitionen in Exportversuche zu vermeiden.

  1. Habe ich ausreichend Ressourcen und dementsprechende Kompetenzen für eine Internationalisierung?

Kleinen und mittelständischen Unternehmen mangelt es oft an zwei wichtigen Ressourcen: Zeit und Geld. Dennoch hat sich herausgestellt, dass jene Unternehmen in der Vergangenheit, durch ihre flexiblen Strukturen und besondere Innovationsfreudigkeit, leichter an Lösungen gelangt sind. Dieses Geschehen wird auch als Resourcefulness bezeichnet, welches im Deutschen am einfachsten mit „Einfallsreichtum“ zu übersetzen ist.

  1. Steht das Management uneingeschränkt hinter der Internationalisierungsentscheidung?

Der persönliche Einsatz des Managements in die Internationalisierung ist oft ein wichtiger Faktor für das Exportvorhaben. Durch starkes Commitment des Managements kann ein positiver Effekt auf alle Beteiligten ausgeübt werden. Genauso wichtig wie der persönliche Einsatz ist die Erfahrung des Managements mit der Bearbeitung ausländischer Märkte. Durch bereits erworbene Erfahrung haben diese Unternehmen die Möglichkeit, verschiedene Risiken zu vermeiden und Abläufe besser zu organisieren.

Erst nach einer positiven Beantwortung dieser drei Fragen sollte man sich mit den weiteren Punkten für eine Internationalisierung beschäftigen.

Risiken

Die Internationalisierungsentscheidung bringt allerdings auch verschiedene Risiken mit sich. Die wirtschaftlichen Risiken eines solchen Vorhabens können mehrere Gründe haben, unter anderem können wirtschaftliche Rezessionen zu einer verminderten Nachfrage führen oder Zoll- und Steuererhöhungen zu erhöhten Preisen führen – zusammenfassend also Faktoren, welche die internationale Wettbewerbsfähigkeit belasten können.

Zu den politischen Risiken gehören Unruhen, Embargos oder sonstige Ereignisse, welche den Absatz des Unternehmens und/oder die generelle Sicherheit der Mitarbeiter gefährden könnte. Ein populäres Beispiel zeigt sich im Falle des Iran, welcher durch vorherrschende Embargos nicht beliefert werden kann.

Rechtliche Risiken können dann entstehen, wenn in den Märkten Produktanpassungen und Zulassungen neuer Produkte durch Vorschriften erschwert und beeinträchtigt werden. Außerdem kann das Durchsetzen von Verträgen mit ausländischen Kunden eine Rechtsunsicherheit nach sich ziehen. Ein gutes Beispiel dafür ist die Nichtigkeit von deutschen AGB’s in anderen Ländern. Für jedes Land, welches für künftige Geschäfte in Betracht gezogen wird müssen eigene AGB’s vereinbart werden, da das deutsche Gesetz bei Auslandsgeschäften in den wenigsten Fällen gilt.

Beispiele für Risiken können zum Beispiel sein:

  • Kontrollverlust des Managements bei mehreren Standorten
  • Sprachbarrieren
  • Die stark schwankende Arbeitsmoral auf den verschiedenen Märkten

Trotz der Risiken im internationalem Handel haben Unternehmen verschiedener Größen durch eine ausführliche Marktanalyse und eine gute Markteintrittsstrategie die Möglichkeit auf Erfolg. Wie eine mögliche Markteintrittsstrategie aussehen kann und was diese beinhalten sollte, wird in Teil 2 dieses Beitrags beschrieben.

Weiterführende Literatur

– Sternad/Höfferer/Haber, Grundlagen Export und Internationalisierung, 08/2013

– Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Erschließung ausländischer Märkte, 09/2018

–  Lehmann/Hauser, Risiken im internationalen Geschäft von KMU, 03/2015

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Corporate Social Responsibility

Durch die intensive Aufklärung der Öffentlichkeit über den Klimawandel und die stetig wachsende Globalisierung ist der Begriff Corporate Social Responsibility (nachf. CSR) in den letzten Jahren für immer mehr Unternehmen zu einem wichtigen Thema geworden. Das CSR beschreibt die Verantwortung der Unternehmen in Bezug auf ihre Auswirkungen gegenüber der Gesellschaft. Hier werden ökonomische, ökologische und soziale Aspekte inkludiert.

Einführung in das CSR

Das CSR untersucht den spezifischen Beitrag, den ein Unternehmen zur nachhaltigen Entwicklung leistet. In diesem Rahmen strebt es danach, soziale und ökonomische Ziele in Einklang miteinander zu bringen. Dabei sollte man dieses allerdings nicht als Add-On verstehen – das CSR muss fest mit dem Kerngeschäft des Unternehmens verbunden sein. Komprimiert formuliert geht es nicht um die Verwendung des Gewinns, sondern um dessen Erwirtschaftung. Die CSR-Handlungsfelder sind dementsprechend oftmals entscheidend für unternehmerischen Erfolg.

Unternehmen haben die Möglichkeit, sich am Deutschen Nachhaltigkeitsindex zu orientieren. Dieser enthält 20 Kriterien, welche spezifische Informationen anbieten – von Strategie und Prozessmanagement bis zu Umwelt – und Gesellschaftsaspekten. Mittelständische Unternehmen profitieren besonders, indem sie ihre Ausrichtung an den Prinzipien des CSR als Querschnittsaufgabe sehen. Diese betrifft Begebenheiten der Finanzierung, des Einkaufs und Verkaufs sowie des Arbeitsschutzes. Hierbei gilt natürlich, dass Innovation ihren Preis hat – der Aufwand an dieser Ausrichtung kann sich allerdings lohnen.

Die größten Vorteile der CSR:

– Reputation verbessern: Unternehmen werden von Bewerbern als attraktive und zeitgemäße Arbeitgeber angesehen. Außerdem lohnt sich das CSR potentiell mehr, als kurzfristige Ziele oder Greenwashing.
– Energie- und Ressourceneinsparung: Durch geringeren Strom- und Materialverbrauch wird die Ausgabenseite der eigenen Bilanz entlastet.
– Arbeits- und Gesundheitsmanagement: Durch einen guten Arbeitsschutz beugt man Unfällen vor und verringert den Krankenstand.
– Innovationsfähigkeit: Durch kalkulatorische Unwägbarkeiten, bspw. der Energiewende, kann man durch veränderte Rahmenbedingungen im zukünftigen Wettbewerb Vorteile aufweisen.

Ein Anwendungsbeispiel für mittelständische Unternehmen behandelt die Privat-Brauerei Strate Detmold GmbH & Co. KG. Die Brauerei wird als Familienunternehmen geführt und befindet sich mit seinen 33 Mitarbeitern bereits in der fünften Generation. Mittlerweile ist die Privatbrauerei zum zweitgrößten Bügelverschlussflaschenabfüller Deutschlands aufgestiegen – dadurch werden jedes Jahr 39 Millionen Kronverschlüsse eingespart. Neben vielen Wärmerückgewinnungskonzepten verzichtet die Brauerei auf die Aluminiumbedampfung der Flaschenetiketten, um Schwermetallreste vom Abwasser fernzuhalten. In den letzten Jahren investierte das Unternehmen wiederholt in den Umweltschutz, nutzte eine steigende Zahl von Zulieferern aus der Region bzw. dem Absatzgebiet und unterstützte gemäß dem Leitsatz „In der Region – für die Region“ heimische Vereine.

Aufgrund der stetig steigenden Relevanz der Corporate Social Responsibility werden sich Unternehmen letzten Endes nicht die Frage stellen, ob sie sich mit dieser Thematik beschäftigen werden, sondern wann.

Haben Sie noch Fragen zum Thema Corporate Social Responsibility? Schreiben Sie uns gerne unter contact@ellmann-consulting.com .

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